Cultura de la seguridad. ¿La roca que devuelve nuestra espada?
12 Feb

Cultura de la seguridad. ¿La roca que devuelve nuestra espada?

El artículo desarrolla los conceptos de cultura de seguridad y cultura de la prevención y explica las diferencias existentes entre ambos. Aboga por la idea de la cultura de la prevención como un desarrollo y mejora del concepto de cultura de la seguridad.

El humus de la producción

Cultura de la seguridad: estado de la cuestión

La autora comienza con una afirmación rotunda “la cultura de seguridad es el punto de partida para el desarrollo una cultura de prevención. Sin seguridad (Visión Cero) no puede haber cultura de prevención”. Reconoce que “los enfoques funcionalistas de la cultura de seguridad son limitados. La acción humana no puede ser entendida como exclusivamente racional o reducida a la conducta. Una cultura de prevención no existe sino en la acción humana, en este “entre” que existe entre los seres humanos y que los humanos crean como esfera de acción común. Un posterior desarrollo de una cultura de prevención a partir del concepto de cultura de seguridad requiere de investigación de campo cualitativa”.

 

Según la autora, la catástrofe de Chernobil motivó un debate y una investigación sistemáticos sobre el significado de la cultura de seguridad con la finalidad de abarcar al conjunto de factores técnicos, humanos y organizativos que contribuyen al desastre. En este camino se pueden distinguir tres etapas (Hale): la era de la tecnología, la era de los factores humanos y la era de la gestión de la seguridad, que abarca la gestión integral de la seguridad, la salud y el entorno. Habría una cuarta fase adicional, la fase inter-organizacional que en parte se superpone a la fase socio-técnica.

Después de 25 años de investigación sobre cultura de seguridad parece que el tema está llegando a su final. Unos argumentan que el término cultura de seguridad resulta confuso y ambiguo y quienes finalmente opinan que no existe algo que se pueda catalogar como cultura de seguridad. Por otra parte, como muestran algunos teóricos de la cultura organizacional, no es suficiente con explorar el mundo de las representaciones, también es importante tener en cuenta los valores compartidos y las creencias implícitas fundamentales de las personas. El centro del interés no es tanto los comportamientos y las actitudes como las nociones de seguridad y salud que varían dependiendo de la región, el género, la extracción social y la edad. Temas más propios de los antropólogos y etnólogos.

Cultura de la Prevención: estado de la cuestión

El término cultura de la prevención cobró carta de naturaleza con la Declaración de Seúl, adoptada por la OIT, la AISS y la KOSHA en el XVIII Congreso Mundial de la Seguridad y la Salud en el Trabajo. En sucesivos congresos y conferencias la cultura de la prevención ha ido cobrando relevancia. La Asociación Alemana del Seguro de Accidentes, por ejemplo, está desarrollando una campaña sobre cultura de la prevención durante el año en curso.

 

¿Pero qué es lo que legitima el concepto de cultura de la prevención frente a los de cultura de seguridad (y de salud)?

 

La base de la práctica

 

La cultura de una organización se puede entender de forma sencilla como “aquello que aquí hacemos”, es decir, la práctica. Pero el debate entre cultura de seguridad y cultura de la prevención se fundamenta en lo que se entiende por práctica.

En el lenguaje corriente teoría y práctica son dos términos contrapuestos. Aristóteles concebía la práctica en un sentido limitado: como una actividad dirigida a un fin, al contrario que la teoría como actividad enfocada al conocimiento de la verdad en general. Pero, la práctica en un sentido más amplio es una actividad cuyo objetivo está en sí misma como, ser feliz, ver, pensar, actividades que incluyen tanto la teoría como la práctica.

La distinción entre acción y producción

¿Qué distingue la acción de la producción?. La producción como actividad dirigida a un objetivo externo presenta las siguientes características:

 

  1. El proceso de producción se realiza bajo la dirección de un modelo
  2. Las desviaciones del modelo se toman como errores
  3. El proceso productivo requiere estabilidad que es independiente de la situación y cuya complejidad se tiende a minimizar. Las personas pueden ser incuso un factor de disrupción.
  4. En el proceso de producción la repetitibilidad es esencial
  5. El objetivo de la producción no es lo que se produce. El producto es el medio de otra finalidad (ganancia, etc)

 

Mientras el proceso de producción es impersonal, las acciones siempre están asociadas a personas.

  1. Las personas se diferencian unas de otras por sus actos
  2. Actuar significa comenzar algo nuevo, desde nuestra propia iniciativa y nuestra libertad.
  3. La acción humana es impredecible
  4. La acción, así como la palabra no se pueden poseer como se poseen las cosas, ambas se refieren a una “espacio” entre las personas, que estas crean como una esfera de acción en común. Este espacio es “la fábrica de relaciones humanas e intercambios” de Arendt.
  5. Sin embargo este espacio precede a toda acción o palabra individual
  6. Debido a que siempre actuamos entre otros, todos somos delincuentes y víctimas al mismo tiempo. El número de personas que son afectadas por nuestras acciones y nuestro sufrimiento es, en principio, ilimitado porque las consecuencias de nuestras acciones son imprevisibles.

La distinción entre acción y producción da lugar a dos cosas: en primer lugar, el proceso de actuar no puede reducirse al proceso de producción. Las acciones son fundamentalmente complicadas y están limitadas en su capacidad para ser planeadas racionalmente debido al “enredo de las relaciones y asuntos humanos”. En segundo lugar, “tratar con otras personas no puede seguirse de la actividad de producir”. Esto “contradice la dignidad de los seres humanos que, según Kant, deben ser tratados como un fin y nunca simplemente como un medio”.

La distinción entre acciones y conductas

 

Para compensar los daños producidos por la impredecibilidad de las consecuencias de la acción humana Skinner desarrolló su “tecnología de la conducta”. En el centro se sitúa el método del “condicionamiento operante” : solo la conducta observable es real, la conducta que es controlada por estímulos ambientales, punitivos o gratificantes.

 

Sobre la base de este principio del “condicionamiento operante” se ha desarrollado el concepto de Seguridad Basada en la Conducta (SBC), criticado posteriormente por diferentes razones:

  • Las medidas adoptadas no dan lugar a un efecto duradero. Las personas se acostumbran a estímulos ambientales tales como señales de advertencia y reglas de seguridad.
  • Las consecuencias del comportamiento sólo son mediadas a través de mecanismos externos como la intervención por parte de un supervisor, colegas o un responsable de seguridad.
  • La Seguridad Basada en la Conducta se centra más en el comportamiento de los trabajadores y menos en el de los supervisores y gerentes.
  • Su implementación efectiva requiere una secuencia particular de intervenciones regulares cuya lógica teórica no siempre es clara para un profesional.

La psicología cognitiva actual asume que la conducta no está provocada por estímulos ambientales, sino por experiencias de las personas y que la conducta es resultado de un proceso cognitivo. De esta manera se abre la “caja negra” del conductismo (aprendizaje, pensamiento, percepción y habla), para explicar la conducta y la acción humana. Sin embargo la distinción entre cognición y conducta no está claramente establecida, lo que puede ser atribuido a la inclinación funcionalista de la psicología cognitiva en el campo del procesamiento de la información y la resolución de problemas.

 

Recientemente, se ha intentado vincular el enfoque de SBC con el enfoque de cultura de seguridad (DeJoy). Un punto fuerte del enfoque SBC, por ejemplo, es que la SBC refuerza comportamiento de seguridad deseado. Por lo tanto, desde una perspectiva positiva, la SBC es diferente de muchos otros programas de seguridad tradicionales que se basan en la aplicación de las normas de seguridad y el castigo de las violaciones de la seguridad.

Sin embargo, la SBC también puede ser criticada por su enfoque individualista, la insuficiente consideración de factores ambientales y por centrarse demasiado en las causas directas e ignorar la cadena causal. Sin embargo, las debilidades del enfoque conductual son las fortalezas del enfoque cultural. Por ejemplo, los enfoques culturales tienen una mejor visión de conjunto de los cambios a nivel organizacional y, en general, son más comprensivos. No obstante, las evaluaciones de la cultura organizacional suelen ser subjetivas y son difíciles de reproducir o incluso verificar. Esto contrasta con el enfoque de la SBC que es en gran parte objetivo y empírico. Las declaraciones de DeJoy culminan en un impresionante proceso de solución de problemas multinivel dentro de una organización. Él llamó a este enfoque multinivel el “motor operativo” para generar todos los factores que conforman el “esto-es-cómo-lo-hacemos-aquí” en una organización. Por lo tanto, el enfoque SBC es la tecnología social perfecta. El cambio cultural, que según DeJoy sólo se manifiesta en la conducta, no es más que el medio para un fin en una organización que funcione mejor.

Contra el dominio del paradigma funcionalista

Bolman y Deal han desarrollado conceptos en el campo de la teoría de la organización de interés para nosotros. En primer lugar los conceptos de liderazgo y gestión y en segundo lugar los marcos (frames) que se pueden derivar de las distintas teorías de la organización: el estructural, el de recursos humanos, el político y el simbólico.

 

  • El marco estructural enfatiza la racionalidad, la eficiencia, la estructura y las políticas. Los líderes estructurales valoran el análisis y los datos, mantienen su ojo en la línea de fondo, establecen direcciones claras, responsabilizan a las personas de los resultados y tratan de resolver los problemas de la organización con nuevas políticas y reglas o mediante la reestructuración.
  • El marco de recursos humanos se centra en la interacción entre las necesidades individuales y organizativas. Los líderes de recursos humanos valoran las relaciones y los sentimientos y buscan liderar a través de la facilitación y el empoderamiento.
  • El marco político enfatiza el conflicto entre diferentes grupos e intereses por los escasos recursos. Los líderes políticos son defensores y negociadores que pasan gran parte de su tiempo trabajando en red, creando coaliciones, construyendo una base de poder y negociando compromisos.
  • El marco simbólico ve un mundo caótico en el cual el significado y la previsibilidad son socialmente construidos y los hechos son interpretativos más bien que objetivos. Los líderes simbólicos prestan atención diligente a mitos, rituales, ceremonias, historias y otras formas simbólicas.

Respecto al liderazgo, los autores, plantean las siguientes proposiciones:

  1. En un mundo de creciente ambigüedad y complejidad, tanto los gerentes como los supervisores deben ser capaces de utilizar más de uno de estos marcos teóricos. La capacidad de tener múltiples perspectivas mejora su capacidad de hacer juicios y aumenta la eficacia de sus acciones.
  2. El liderazgo es contextual. Diferentes situaciones requieren diferentes formas y patrones de pensamiento.

Andrew Hale utilizó los cuatro marcos de Bolman & Deal como base de su meta-análisis de 1998 de los estudios sobre los aspectos organizativos de la seguridad, la salud y el medio ambiente. No es sorprendente que identificara el predominio del marco estructural en los estudios que analizó y obtuvo estas dos conclusiones. En primer lugar, atribuye el dominio del marco estructural a la idea de que los sistemas de gestión de la SST deben ser gobernados y dominados por reglas. En segundo lugar, afirma que “… este enfoque estructural limitado deja de lado las tres cuartas partes de los factores que han demostrado vínculos con el rendimiento”

 

Resultados y discusión

Donde va la cultura de la prevención?

(1) Primero la seguridad: los resultados del examen teórico y científico de la cultura de seguridad constituyen la base para el desarrollo del concepto de cultura de prevención. (2) Es necesario distinguir claramente los distintos enfoques teóricos, es decir, el marco estructural y el marco simbólico, entre un enfoque funcionalista (motor operativo) y un enfoque interpretativo. Un cambio de perspectiva puede ser apropiado aquí, pero sólo cuando ninguna perspectiva individual es dominante.

(3) En el contexto de una cultura de prevención, no puede suponerse que la seguridad y la salud sean entidades objetivas. Más bien debe hacerse un análisis de cómo se ven los patrones interactivos en los que se dice que la seguridad y la salud son significativas.

(4) También es imprescindible realizar investigaciones cualitativas. Sin embargo, no en el sentido de reconstruir las perspectivas subjetivas de salud y seguridad, sino más bien en el sentido de visualizar los fenómenos (sociales) que subyacen a estas perspectivas. Los métodos antropológicos y etnográficos serían de mucha utilidad.

La espada del paradigma racional-funcionalista es devuelta por la complejidad fundamental e impredecible de la acción humana. Una cultura de prevención no existe en ninguna otra parte sino en las acciones humanas, en este “entre” que existe entre los humanos y que los humanos crean como una esfera de acción común. No pueden hacerse asunciones normativas sobre la seguridad y la salud porque estas están formadas por acciones humanas. Las acciones seguras y saludables son inevitablemente el resultado de elecciones basadas en nuestras presunciones (conscientes y preconscientes) con respecto a cada problema y contexto. Una cultura de prevención está siempre vinculada al contexto. La investigación sobre la cultura de la prevención es, en el mejor de los casos, la investigación de campo – el análisis de situaciones específicas está en primer plano.

Este tipo de análisis se realiza preferentemente cuando las crisis hacen que las rutinas diarias fallen. Algunos ejemplos específicos de esto son:

  • un cuasi-accidente que no se ha informado debido a una lucha de poder en una institución;
  • los inspectores del trabajo que deben enfrentarse personalmente con su nueva tarea de evaluar los riesgos psicológicos para la salud;
  • un experto en seguridad en un centro de cuidados llega demasiado tarde para reconocer el riesgo de suicidio de un colega;
  • el consumo de drogas (alcohol, drogas psicotrópicas) que es parte de la vida cotidiana de una empresa;
  • el director de una escuela está dividido entre la idea de una escuela promotora de la salud y las condiciones burocráticas y económicas de la escuela;
  • un colega vuelve a trabajar después de un año de ausencia como parte de un programa de reintegración.

De acuerdo con la Teoría Basada en Datos (Grounded Theory), los casos no se seleccionan en función de su representatividad, sino más bien si pueden proporcionar nuevos conocimientos, por ejemplo, hasta obtener una teórica para el concepto de cultura de prevención. Las categorías clave de una cultura de prevención podrían determinarse comparando permanentemente las diferencias, las similitudes y los patrones de acción. Además, se obtendría una nueva comprensión reflexiva de muchas correlaciones funcionales diarias. Debido a la impredecibilidad fundamental de la acción humana, podría resultar que el concepto de una cultura de prevención tuviera un carácter menos sistemático y más heurístico. Sin embargo, esto no es necesariamente desventajoso, sino que permite especificar y modificar según el contexto.

 

Referencia:

Safety Culture – The Hard Rock that Turns Back Our Spade?

Autora: Ulrike Bollmann

Universal Journal of Management 4(11): 644-649, 2016

Disponible en:

http://www.hrpub.org/download/20161030/UJM7-12107950.pdf

 

La investigación en “Visión Cero Accidentes”
19 Ene

La investigación en “Visión Cero Accidentes”

El autor del artículo de referencia, uno de los más prominentes abogados de la estrategia “Visión Cero Accidentes”, realiza un llamamiento para que se investigue, con el fin de mejorar el conocimiento y el apoyo a este tipo de estrategias que ya han sido adoptandas por muchas empresas. El asunto al que se refieren estas estrategias, en este texto, es la prevención de los accidentes graves y mortales.

El texto se divide en dos partes. En la primera se discuten los dilemas y limitaciones que afectan al progreso de la seguridad laboral en la actualidad: contextos complejos, papel de los indicadores de desempeño, leyes y normas de seguridad, cultura de seguridad y conducta humana. Factores que contribuyen, sin duda, a la seguridad, pero que presentan limitaciones para la mejora de las estrategias de control de riesgos. En la segunda parte se trata sobre las oportunidades que presenta la estrategia “visión cero”.

 

  1. La mejora de la seguridad presenta cada vez más dificultades ya que tiene que lidiar con sistemas y organizaciones muy complejos y en constante evolución. Para una primera aproximación a esta complejidad, el autor se apoya en la distinción de Snowden relativa a los diferentes contextos de decisión en los que se tiene que desenvolver la gestión del riesgo:
  • Conocido (conocimiento científico): las causas y consecuencias son conocidas y pueden ser anticipadas. El proceso de intervención consiste en identificar el riesgo, entender el contexto y aplicar soluciones conocidas
  • Conocible (enfoque científico): las causas y consecuencias son conocidas si existen datos disponibles. Los datos deben de obtenerse para poder decidir qué procedimiento aplicar.
  • Complejo (sistemas sociales): las causas y consecuencias pueden ser conocidas después de la ocurrencia del evento. Las decisiones se toman tras el análisis de la situación, explorando alternativas, formalizando los problemas y estableciendo estrategias flexibles.
  • Caótico: las causas y consecuencias no pueden ser identificadas. Los decidores deben de probar actuaciones y observar los resultados hasta ser capaces de hacerse con la situación.

La conclusión es que las actuales prácticas de gestión del riesgo sirven para las dos primeras situaciones, pero no para contextos complejos o caóticos. Ante esto se han planteado dos tipos de estrategias. La primera consiste en la búsqueda de procesos productivos que sean inherentemente seguros, como una parte integral del proceso de gestión de la seguridad. La segunda está representada por dos enfoques, el conocido como teoría de la alta fiabilidad (high reliability theory)  y el de la ingeniería resiliente (resilience engineering).

¿Qué pasa con los indicadores de desempeño?

En prevención de riesgos se utilizan indicadores de resultado (lagging indicators) e indicadores de proceso (leading indicators). Los primeros sirven para mostrar cuándo un resultado de seguridad ha fallado (monitoreo reactivo) o cuándo ha sido conseguido. Los segundos son una forma de monitoreo activo utilizados como imputs, que son necesarios para la obtención del resultado deseado. Aunque los indicadores de resultado no permiten una evaluación del nivel y del desempeño de seguridad de una organización, son los que más se utilizan. Por otra parte, cuando se establecen objetivos numéricos, se corre el peligro de concentrar todos los esfuerzos en alcanzarlos y se descuidan otras medidas para mejorar la salud y seguridad de los trabajadores.

¿Y con las leyes y normas?

Las normas permiten a los gestores centrarse en entidades medibles y definir la actividad como un conjunto de procedimientos y medidas que pueden ser auditadas. El discurso sobre las leyes se asocia con la responsabilidad de los expertos y los decidores. El experto selecciona el método de evaluación y establece los límites entre lo aceptable y lo que no lo es. El papel del decidor es aplicar las reglas a la situación concreta. Este enfoque funciona para las situaciones conocidas o conocibles, peo no para las complejas y caóticas.

Cultura de seguridad

Otro síntoma de que los enfoques actuales de gestión de la seguridad son limitados es el énfasis actual en la cultura de seguridad y el comportamiento (la tercera era de la seguridad).

La cultura de seguridad se genera de manera continua e inconsciente en el proceso de socialización y a menudo es vista como un proceso de construcción social. Aunque, más recientemente, se presta más atención al clima de seguridad como manifestación observable de la cultura subyacente. Y en la medida en que el clima puede influir en la seguridad, su estudio (generalmente mediante auditorias o entrevistas) permite identificar deficiencias que posibilitan tomar medidas preactivas para evitar efectos indeseados.

Esta cultura de seguridad debería corresponderse con el tipo de riesgos existentes, de lo contrario se corre el riesgo de errar en las medidas preventivas. No es lo mismo hacer frente a pequeños accidentes diarios que al riesgo de accidentes mayores. Por otra parte, la cultura de seguridad está fuertemente influida por valores, percepciones y actitudes que no siempre pueden ser anticipados y comprendidos. También diferentes grupos tienen diferentes culturas dependiendo de su propia historia, tradición, etc. Todo ello hace que los sistemas tradicionales de gestión del riesgo presenten numerosas limitaciones.

La conducta humana

La automatización de los procesos ha reducido la frecuencia de la intervención humana y esto se ha visto como una ayuda, desde la perspectiva de tomar al trabajador como fuente de error y no como creador de seguridad. Sin embargo la conducta humana, individual y colectiva, puede influir tanto positiva como negativamente en la seguridad. Además las personas pueden adoptar diferentes roles en la organización, directivos que promueven o no la seguridad, mandos intermedios que crean seguridad con los trabajadores o son meras correas de transmisión de los directivos y trabajadores que se implican o no en la seguridad.

La gestión de la seguridad, en especial en situaciones complejas y dinámicas necesita de la implicación de todos los agentes en el proceso colectivo de crear cultura de seguridad (o de inseguridad). En este contexto la estrategia de Visión Cero Accidentes puede ser un instrumento esencial para crear el sentimiento compartido de que todos los accidentes se pueden prevenir y que esto es un reto imposible de conseguir sin la participación de todos los agentes.

 

  1. Desarrollo de la “Visión Cero” en la política y la práctica

Diferentes esfuerzos prácticos de una variedad de empresas, principalmente, multinacionales han conducido al enfoque de “vision cero”, llegando incluso a crearse formas organizativas (forums) para la promoción de este enfoque como ocurre en Finlandia y más recientemente en Holanda.

La estrategia “Visión Cero Accidentes” la adoptan empresas que piensan que tener accidentes no forma parte de su identidad. Se basa en la idea de que todos los accidentes son prevenibles, sin nó de forma inmediata, sí en el largo plazo. El objetivo es promover en la gente la idea de que todos los accidentes son prevenibles. Se estima que si los países miembros de la OIT hicieran uso de las mejores estrategias preventivas disponibles, se evitarían anualmente 300.000 muertes y 200 millones de accidentes.

Muchos profesionales y gestores opinan que esta estrategia no es realista porque interpretan la “visión cero” como un objetivo numérico en lugar de un proceso. El enfoque dominante de las estrategias de seguridad es verlas como estrategias de control de riesgos, un enfoque que comienza con la identificación de los peligros y los riesgos, seguida de la planificación y aplicación de medidas de control para los riesgos inaceptables. Con este enfoque los profesionales han de convencer a los gestores de la necesidad de la adopción de las medidas preventivas, por lo que la implicación gerencial se ha visto como el factor crucial para las estrategias de control del riesgo. Y en la medida en que estas estrategias se ven como una asunto de “problem solving”, una vez resuelto el problema, la implicación de la gerencia a menudo se difumina.

La “visión cero” supone una cultura de seguridad en la que los riesgos no son solo controlados, sino donde los riesgos imprevistos son anticipados, reconocidos y tratados y donde hay un continuo deseo de mejora de la seguridad. Comienza con la ambición de crear lugares de trabajo libres de accidente mediante la implicación de todas las personas que forman parte de la organización. Y supone que no es suficiente con hacer mejor las mismas cosas, sino que es necesario innovar de forma continua. Forma parte de las estrategias de “compromiso con la seguridad” en las que, al contrario que las estrategias de control, donde el compromiso de la dirección es un prerrequisito, este es el punto de arranque de la estrategia.

Forma parte, también, de la familia “visiones cero” de otros campos como “cero accidentes de tráfico”, “cero residuos” o el conocido “cero defectos” de las estrategias de calidad industrial.

Por otro lado, la familia “visión cero” encaja bien en las estrategias de Responsabilidad Social Corporativa: responsabilidad por los efectos externos e internos de la actividad. La estrategia “Visión Cero Accidentes” es un paso lógico en las empresas que han adoptado otras “vision cero”, en la medida en que los objetivos que persiguen están interrelacionados: los accidentes influyen y son síntomas de problemas en la producción y en la calidad, por ejemplo.

De todas formas, se puede decir que no existe demasiado conocimiento relativo a las condiciones de éxito de las estrategias a largo plazo de mejora de la seguridad. Persiste una falta de evidencia científica sobre la manera en que se pueden conseguir los objetivos de seguridad y lo mismo ocurre con la estrategia “visión cero”, por lo que se hace necesario conectar la investigación con las experiencias prácticas que se vienen desarrollando al respecto.

En este sentido, se hace un llamamiento a los investigadores para prestar atención a los temas relacionados con “visión cero”, tanto directamente como de forma indirecta sobre temas que son vitales para el futuro desarrollo de las estrategias “visión cero”:

– Identificar los factores de éxito y fracaso en la aplicación de las estrategias “visión cero”

– Evaluar las experiencias prácticas sobre mejoras en la seguridad, en empresas o redes de empresas que se han comprometido (no sólo formalmente) con “visión cero”

– Investigar el impacto de la ética empresarial en el liderazgo de seguridad y el compromiso con la estrategia “visión cero”

– Desarrollar y analizar ejemplos de casos de “visión cero”

– Clarificar el significado de “visión cero”, para hacer frente a variabilidad de la producción y el desarrollo de la resiliencia frente a los eventos y desarrollos no planificados

– Clarificar cómo la estrategia “visión cero” puede contribuir al liderazgo de seguridad y la Responsabilidad Social Corporativa

– Clarificar los factores culturales y contextuales que influyen en la eficacia de la “visión cero”

– Identificar las oportunidades de sinergia entre la familia de cero visiones, y sus posibles impactos en la seguridad

– Analizar cómo el aprendizaje generativo de los incidentes, accidentes y otras experiencias se pueden desarrollar

– Desarrollar aún más nuestra comprensión de las estrategias de compromiso para la mejora de la seguridad (hacer conexiones con las estrategias de compromiso de gestión de recursos humanos)

– Hacer frente a las interacciones y posibles beneficios mutuos entre la seguridad y las innovaciones sociales y técnicas

-Reducir la vulnerabilidad de los procesos de producción al error humano

– Estudiar la compatibilidad de control de riesgo y las estrategias de compromiso con la seguridad.

Se acaba argumentando que no sólo en la práctica industrial, sino también en la ciencia de la seguridad, ha llegado el momento de considerar seriamente las estrategias de compromiso con la seguridad, especialmente las asociadas con “visión cero”.

 

Referencia

The case for research into the zero accident vision

Autores: Gerard I.J.M. Zwetsloot, Markku Aaltonen, Jean-Luc Wyboc, Jorma Saari, Pete Kines, Rik Op De Beeck.

Safety Science 58 (2013) 41–48

Disponible en:

http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0925753513000428

Cultura de seguridad y clima de seguridad: ¿es lo mismo?
08 Ene

Cultura de seguridad y clima de seguridad: ¿es lo mismo?

A continuación traducimos el resumen ejecutivo del informe “Safety culture and safety climate definitions suitable for a regulator. A systematic literature review” del Institute of Safety, Compensation and Recovery Research (ISCRR) y la Monash University en Melbourne, Australia. Una revisión sistemática de las definiciones de cultura de seguridad y clima de seguridad con el fin de identificar definiciones adecuadas para su uso por el legislador de

Introducción

Los legisladores de salud y seguridad ocupacional se han interesado cada vez más en entender mejor la cultura de seguridad porque la investigación ha demostrado que la cultura de seguridad es un importante predictor del desempeño de la Seguridad y Salud en el Trabajo (SST). La Victorian WorkCover Authority (VWA), vía el Institute of Safety, Compensation and Recovery Research (ISCRR), ha encargado al Australian Centre for Research in Employment and Work (ACREW) de la Monash University , para llevar a cabo un programa de investigación de tres años sobre cultura y clima de seguridad con la finalidad de incluir estos conceptos en una serie de herramientas normativas modernas. El primer proyecto del programa de investigación es una revisión sistemática de las definiciones de cultura de seguridad y clima de seguridad con el fin de identificar definiciones adecuadas para su uso por el legislador de SST. La revisión planteó cuatro preguntas de investigación:

  • ¿Cómo se define la cultura de seguridad?
  • ¿Cómo se define el clima de seguridad?
  • ¿Son dos conceptos diferentes?
  • ¿Qué criterios se deben utilizar para seleccionar las definiciones de clima de seguridad y cultura de seguridad adecuadas para el legislador de SST?

 

Métodos

Se realizaron búsquedas electrónicas y manuales entre mayo y diciembre de 2013, con la literatura inédita y publicada incluida en las búsquedas. Las bases de datos utilizadas en las búsquedas fueron Business Source Complete, Embase, Ovid Medline, ProQuest, Psychinfo y Safetylit. Además, se buscaron las publicaciones pertinentes en las páginas web de las principales organizaciones nacionales e internacionales de SST y centros de investigación. Las definiciones recuperadas que satisfacen los criterios de inclusión se compararon sistemáticamente utilizando listas de verificación basadas en pruebas.

 

Resultados

 

En la revisión se identificaron un total de 108 definiciones de cultura de seguridad, clima de seguridad y conceptos relacionadas. De estas definiciones, 51 son definiciones originales de cultura de seguridad y 30 son definiciones originales de clima de seguridad. Entre los legisladores de SST en Australia, sólo el WorkCover New South Wales (NSW) tiene una definición formal de cultura de seguridad.

Algunas definiciones originales de cultura de seguridad de la literatura publicada son teóricas y complejas, mientras que las de la literatura inédita tienden a ser más sencillas. Los autores han desarrollado tres maneras distintas de conceptualizar y describir la cultura de seguridad:

  • un enfoque antropológico orientado a la comprensión más que a la evaluación,
  • un enfoque normativo dirigido a prescribir lo que se debe hacer, y
  • un enfoque pragmático dirigido a prácticas (comportamientos).

No existe un consenso en la literatura sobre qué factores socio-psicológicos (tales como actitudes, creencias, valores, normas) y las dimensiones que deben incluirse en una definición de cultura de seguridad. La revisión identificó cuatro definiciones de cultura de seguridad, incluyendo la definición de WorkCover New South Wales (ver Tabla 1 a continuación). Pueden ser necesarias modificaciones menores a estas definiciones para asegurar que cumplen con los requisitos de la VWA.

 

Tabla 1 Definiciones candidatas de del clima de seguridad y cultura de seguridad

Autor Definición
Cultura de seguridad
NIOSH, NORA Construction Sector Council (US) (2008)

 

La cultura de la seguridad refleja las actitudes, los valores y las prioridades de la administración y los empleados y su impacto en el desarrollo, la implementación, el desempeño, la supervisión y el cumplimiento de la seguridad y la salud en el lugar de trabajo
WorkCover NSW

 

Su cultura de seguridad refleja los valores, las actitudes y los comportamientos de la organización con respecto a la salud y la seguridad. No es sólo qué sistemas de seguridad están disponibles.

En una cultura de seguridad positiva:

·      todos en la organización creen que tienen derecho a trabajar en un ambiente seguro y saludable.

·      todos aceptan la responsabilidad personal de garantizar la salud y la seguridad de sí mismos y de los demás.

·      los supervisores y los gerentes ven la seguridad como algo importante.

·      Los comportamientos y acciones de gestión demuestran un compromiso con la salud y la seguridad.

Nuclear Regulatory

Commission (US) (2011

La cultura de la seguridad nuclear se define como los valores y comportamientos centrales resultantes de un compromiso colectivo por parte de líderes e individuos que enfatiza la seguridad sobre los objetivos competitivos, para asegurar la protección de las personas y el medio ambiente.
Institute of Nuclear Power Operations (US) (2004)

 

Cultura de la seguridad: Los valores y los comportamientos de una organización, modelados por sus líderes e internalizados por sus miembros, sirven para hacer de la seguridad nuclear la principal prioridad.
Clima de seguridad
Clima de seguridad

Cheyne et al. (1998)

 

El clima puede ser visto como una medida del estado temporal de la cultura, que se refleja en las percepciones compartidas de la organización en un momento determinado

Obsérvese que esta definición se presenta en la publicación en el contexto del clima de seguridad y la cultura de seguridad, por lo que se interpreta que cuando se usan los términos “clima” y “cultura”, los autores realmente significan “clima de seguridad” y “cultura de seguridad” respectivamente

Wiegmann et al. (2002)

 

El clima de seguridad es la medida del estado temporal de la cultura de seguridad, sujeto a las características comunes entre las percepciones individuales de la organización. Por lo tanto, se basa en situaciones, se refiere al estado percibido de seguridad en un lugar particular en un momento particular, es relativamente inestable y está sujeto a cambios dependiendo de las características del ambiente actual o las condiciones imperantes.
HSE (Reino Unido)

 

Los términos cultura de seguridad y clima de seguridad pueden usarse para describir las formas en que los miembros de las organizaciones dan sentido a la seguridad general de su ambiente de trabajo. La cultura de la seguridad, sin embargo, existe a un nivel superior, que se relaciona en parte con las políticas y metas generales. El clima de seguridad, por otro lado, se utiliza a menudo para describir los resultados más “tangibles” de la cultura de seguridad de una organización. Por ejemplo, cómo la gente percibe y describe la importancia dada a las cuestiones de seguridad por la organización en un momento en particular y cómo se considera que las estructuras o acuerdos locales reflejan esto. El clima de seguridad existe a un nivel más localizado y, por lo tanto, proporciona un enfoque tangible para la evaluación de algunos aspectos de la cultura de seguridad.

 

 

 

Los enfoques utilizados para definir el clima de seguridad también son diversos e incluyen:

  • emplear la conceptualización del clima organizacional y los tipos de clima específicos,
  • utilizar la estructura jerárquica de los datos de comportamiento para conceptualizar el clima de seguridad, y
  • utilizar un enfoque antropológico.

Un punto de partida común para las definiciones del clima de seguridad es una referencia a las “percepciones compartidas” entre los miembros de una organización acerca del valor de la seguridad y un enfoque en las políticas y prácticas de seguridad. Algunas definiciones del clima de seguridad son algo similares a las de la cultura de seguridad.

La revisión identificó tres definiciones de clima de seguridad (ver Tabla 1). Pueden ser necesarias modificaciones menores a estas definiciones para asegurar que cumplen con los requisitos de VWA.

La literatura sobre cultura y clima de seguridad sigue evolucionando. Sin embargo, los teóricos coinciden ampliamente en que la cultura de la seguridad es un subconjunto de la cultura organizacional que es inconsciente, invisible y caracterizada por valores y actitudes subyacentes compartidos hacia la seguridad. También se observa un acuerdo con respecto al mayor nivel de abstracción de la cultura de seguridad comparado con el clima de seguridad, siendo este último considerado una manifestación o una instantánea de la primera.

Deberían aplicarse criterios a las definiciones de cultura de seguridad y clima de seguridad indicadas en la Tabla 1, para asegurar que las definiciones elegidas sean académicamente rigurosas y aplicables en entornos del mundo real. Otros factores a considerar en la selección incluyen la correspondencia entre las responsabilidades legislativas de VWA y los objetivos de protección especificados en una cultura de seguridad o una definición de clima de seguridad, la necesidad de armonizar con WorkCover NSW y otros legisladores interestatales y la necesaria adecuación o por el contrario, un planteamiento uniforme para todos.

 

 Referencia:

Safety culture and safety climate definitions suitable for a regulator. A systematic literature review

Autores: Trang Vu and Helen De Cieri

Australian Centre for Research in Employment and Work, Monash University,

For Victorian WorkCover Authority, 2014.

Disponible en:

http://www.iscrr.com.au/__data/assets/pdf_file/0005/292316/Safety-Culture-and-climate-Definitions-for-regulator-systematic-literature-review.pdf

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