Cultura y conducta de seguridad, una revisión de expertos
02 Ene

Cultura y conducta de seguridad, una revisión de expertos

Este documento incluye artículos de algunos de los principales pensadores sobre seguridad. Los escritos nos desafían y nos ayudan a tener una visión lo más amplia posible de la seguridad, tanto de las personas como de las organizaciones.

La seguridad es principalmente una cuestión de personas, y ahí yace el desafío, ya que se trata de comprender cómo comunicarse e influir en las personas, unas personas que son maravillosamente y singularmente únicas. Todo diferente. Nada es lo mismo. Personas.

Para enfrentarse al día a día, la mayoría de las personas que lean este folleto se enfrentarán a sí mismas para traducir los principios y estrategias generales que aquí se muestran, en acciones específicas e iniciativas que hacen la diferencia. La idea de que nuestras acciones, comunicación y liderazgo pueden marcar la diferencia entre nosotros o un compañero, disfrutando de una vida plena y saludable, o no.

 

Referencia

Behavioural safety and culture, an expert review.

Safety & Health Practitioner

Disponible en: 

Download: SHP Behavioural Safety and Culture eBook

 

La interrelación entre el bienestar laboral y el compromiso
02 Oct

La interrelación entre el bienestar laboral y el compromiso

Una nueva investigación de Limeade y Quantum Workplace revela que el bienestar individual está relacionado con el compromiso de los trabajadores – y cómo su organización apoya el bienestar es una parte crítica de la ecuación.

Resultados:

El bienestar y el compromiso están relacionados y el apoyo organizacional es el eslabón perdido

¿Dónde encuentran los trabajadores apoyo dentro de la organización?

¿Qué papel desempeña la cultura?

¿Cómo ayuda el apoyo organizacional a los resultados empresariales?

Para ser un gran lugar para trabajar.

 

Referencia:

The intersection of well-being & engagement

Limeade & Quantum Workplace

Disponible en:

https://www.limeade.com/content/uploads/2016/09/QW-LimeadeWellBeingEngagementReport-final.pdf?submissionguid=f04aef83-251c-4f43-8ac6-2916598d6480

La cultura en la “cultura de seguridad”
02 Mar

La cultura en la “cultura de seguridad”

 El término cultura de seguridad, al igual que el de cultura, parece ser uno de esos conceptos escurridizos, que todo el mundo utiliza, con el que cada uno entiende  su bien entender y que se resisten a ser definidos y a conseguir un consenso aceptable. Por ello parece pertinente incluir este resumen comentado del artículo “The culture factor in safety culture” del sociólogo americano Ed Schein.

 Definición de cultura

Schein recomienda primero, dar la palabra a los que saben de esto, los antropólogos. Y en este sentido entender la cultura “como lo que un grupo ha aprendido en el proceso de solución de problemas para la supervivencia y la integración”. Es decir como “los supuestos tácitos y compartidos que han llegado a darse por sentados y que determinan el comportamiento”.

Una cuestión relevante entonces es cómo se descifran estos supuestos tácitos dados por sentado. Puesto que la cultura es un fenómeno compartido, el mejor enfoque para investigarlo es entrevistar a miembros seleccionados del grupo/organización en cuestión. En estas entrevistas de grupo la cultura modelo se presenta como un fenómeno de varios niveles, mejor pensado como un “estanque de lirios”. En la superficie la cultura se manifiesta en el tipo de clima que existe en la organización y en el comportamiento que muestran los miembros. El comportamiento mostrado se justifica generalmente por valores, pero el grupo descubre que hay una desconexión entre lo que ocurre y los valores que abraza. Por ejemplo, la mayoría de las organizaciones defienden el trabajo en equipo, pero se dan cuenta de que los sistemas de incentivos y recompensas que existen son de base individual. Otro ejemplo, se organizan reuniones para alcanzar acuerdos que no se mantienen y lo que efectivamente se acuerda se hace entre los líderes y los individuos fuera del grupo. En la superficie está el clima (lo que se observa que ocurre), pero lo que funciona son las asunciones básicas que están más en el fondo (y que no son observables a primera vista).

Para entender la seguridad debemos mirar tanto a las asunciones básicas, el esqueleto en la cultura de cada grupo en términos de creencias profundas y suposiciones sobre la importancia de la vida y la salud y las contingencias más superficiales que definen el comportamiento.

¿Qué “culturas” son relevantes?

Si la cultura es una propiedad de un grupo, ¿qué tipos de grupos necesitan ser analizados en términos de sus asunciones de seguridad? Los grupos relevantes pueden ser una nación, un grupo étnico, una religión, una ocupación, una profesión, una industria, una organización, una subunidad de una organización o incluso un equipo, que tengan una historia compartida.

Dentro de esa cultura habrá un conjunto de supuestos compartidos sobre cómo manejar los problemas de seguridad que pueden surgir y cómo afrontar la lesión y la muerte.

Además, cada organización tiene al menos tres subculturas genéricas – la de los “ejecutivos” que están preocupados principalmente sobre las condiciones financieras, la de los “ingenieros”, diseñadores y personal técnico de organización que se preocupan por la seguridad de los procesos y cómo minimizar el factor humano en las operaciones, y la de los “operarios”, la organización de línea que maneja la planta y que tiene que hacer frente a todas las sorpresas y anomalías que surgen incluso en las partes más estandarizadas de las operaciones.

Conclusión sobre la cultura

En lugar de tratar de desarrollar criterios o procesos amplios y etiquetarlos como “cultura de seguridad”, parece ser más interesante  un análisis más detallado de cómo se consideran las cuestiones de seguridad en diferentes unidades y grupos de trabajadores.

En otras palabras, si hemos de tomar los factores culturales en serio, tenemos que aceptar que el diablo está en los detalles. Sólo una mirada más refinada a esos detalles desentrañará los principios o procesos que se supone que la “cultura de seguridad” revela.

Conclusión sobre la mejora de la seguridad

Los riesgos y peligros que nos hacen querer “seguridad” no derivan de factores culturales. Derivan del trabajo mismo, de las tareas reales que tienen que realizarse que incorporan diversos tipos de riesgos. La cultura puede haber influido en el diseño de esas tareas y los factores culturales pueden influir en los tipos y grados de riesgo que queremos asumir, pero si queremos aumentar la seguridad en una situación de trabajo los miembros de las subculturas, los diseñadores, operarios y ejecutivos deben alinear sus intereses y trabajar juntos para minimizar los riesgos que más les preocupan.  Esto dará lugar a un programa eficaz de seguridad que consistirá en muchos componentes, reglamentos, programas de capacitación y sistemas de monitoreo. Este programa cambiará gradualmente el comportamiento que hará las cosas más seguras tanto para los operarios como para el público, y, como esos comportamientos se convierten en hábitos y normas, se incorporarán en las culturas de esas organizaciones.

Por supuesto, las normas, reglamentos y capacitación son necesarios y apropiados, pero para que los operarios de más bajo nivel informen de un problema de seguridad se requiere un clima en el que se puedan sentir psicológicamente seguros para hacerlo.

 

Referencia:

The culture factor in safety culture

Autor: Edgar H. Schein, 19 Sep 14

The Swiss Re Institute

Disponible en:

http://institute.swissre.com/search/?dialogueSearch=Edgar+H.+Schein

 

No sólo accidentes cero: Visión Cero
30 Nov

No sólo accidentes cero: Visión Cero

Enfoque “Zero accidents vision” ZAV. Con el objetivo de evitar todo tipo de daños a la salud derivados del trabajo, la estrategia ZAV viene a cuestionar los sistemas formales de gestión del riesgo. El esquema tradicional identificación-evaluación-planificación-implementación se ajusta mal a las situaciones complejas y cambiantes que caracterizan hoy en día el mundo del trabajo, un escenario en el que las decisiones se toman fundamentalmente explorando alternativas y desarrollando estrategias flexibles de “gestión de lo inesperado”. En este entorno la gestión de la salud y seguridad implica un proceso dinámico de actualización y adaptación permanente, una revisión regular de las prácticas de seguridad y una búsqueda constante de las mejores soluciones. De ahí la necesidad de evolucionar desde los sistemas de gestión hacia la cultura organizacional y el compromiso compartido, como ejes de un proceso de esfuerzo colectivo sostenido en favor de la salud y seguridad.
ZAV compromiso. ZAV no es una estrategia de control de riesgos, sino una estrategia de compromiso preventivo. La clave de la estrategia ZAV es compartir la creencia de que todos los accidentes pueden y deben ser prevenidos, y que éste es un desafío que no puede realizarse sin el compromiso, el apoyo activo y la contribución de todos los agentes implicados en el proceso de trabajo. El eje de la gestión preventiva no son los procedimientos y el comportamiento individual sino el liderazgo, la comunicación, la cultura y el aprendizaje.

Referencia:
No sólo accidentes cero: Visión Cero
Autores: Pere Boix, Salvador Carmona
Página web: Prevencionar.com
Disponible en:

No sólo accidentes cero: Visión Cero

Adaptación cultural y validación de cuestionarios de salud: revisión y recomendaciones metodológicas
02 Jun

Adaptación cultural y validación de cuestionarios de salud: revisión y recomendaciones metodológicas

Resumen del artículo de Ramada-Rodilla JM. et al., publicado en la revista Salud Pública de México.

La traducción simple de un cuestionario puede dar lugar a interpretaciones erróneas debido a diferencias culturales y de lenguaje. Cuando se utilicen cuestionarios desarrollados en otros países e idiomas en estudios científicos, además de traducirlos, es necesaria su adaptación cultural y validación.

El objetivo de este trabajo es revisar la literatura sobre la traducción, adaptación cultural y validación (TACV) de cuestionarios de salud, y sintetizar y proponer recomendaciones basadas en la literatura científica que faciliten este proceso.

La TACV debe seguir un proceso sistematizado, por lo que se recomiendan dos etapas:

  1. adaptación cultural: traducción directa, síntesis, traducción inversa, consolidación por comité de expertos y pre-test;
  2. validación (con hasta siete pasos): evaluación de la consistencia interna, fiabilidad intra e interobservador, validez lógica, de contenido, criterio y constructo.

La falta de equivalencia de los cuestionarios limita las posibilidades de comparación entre poblaciones con idiomas o culturas diferentes y el intercambio de información en la comunidad científica.

Referencia: Ramada-Rodilla JM, Serra-Pujadas C, Delclos-Clanchet GL. Adaptación cultural y validación de cuestionarios de salud: revisión y recomendaciones metodológicas. Salud Publica Mex. 2013;55:57-66. http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=10625594004

02 Jun

Patologías musculoesqueléticas incapacitantes en la población trabajadora ¿Es el trabajo, la persona o la cultura?

Resumen del estudio de Coggon D. et al., publicado en la revista Pain.

La investigación tenía como objetivo analizar la prevalencia de la lumbalgia (DLBP) y el dolor en la muñeca / mano (DWHP) entre grupos de trabajadores que realicen actividades físicas similares en diferentes entornos culturales (países) para explorar las explicaciones –culturales- de las diferencias observadas y para ello se realizó una encuesta transversal en 18 países.

Los cuestionarios estandarizados se utilizaron para determinar el dolor que interfería con las actividades cotidianas y la exposición a los posibles factores de riesgo de 12.426 participantes de 47 grupos ocupacionales (en su mayoría enfermeras y trabajadores de oficina). Las asociaciones con factores de riesgo fueron evaluados por regresión de Poisson.

La prevalencia de 1 mes de DLBP en enfermeras varió de 9,6% a 42,6%, y la de los trabajadores de oficina en DWHP del 2,2% al 31,6%. Las tasas de dolor incapacitante en los dos aspectos anatómicos estudiados covarió (r = 0,76), pero la lumbalgia tendía a ser relativamente más común en las enfermeras y el dolor en muñeca/brazo en trabajadores de oficina. Los sistemas de compensación por enfermedad del trabajo y las prestaciones económicas por incapacidad temporal parecen tener poca influencia en la aparición de los síntomas.

Los hallazgos indican gran variación internacional en la prevalencia de la patología incapacitante de antebrazo y del dolor de espalda entre los grupos ocupacionales que llevan a cabo tareas similares. Dicha variación se explica sólo en parte por los factores de riesgo personales y socioeconómicos que se analizaron.

Referencia: Coggon D, Ntani G, Palmer KT, Felli VE, Harari R, Barrero LH, Felknor SA, Gimeno D, Cattrell A, Serra C, Bonzini M, Solidaki E, Merisalu E, Habib RR, Sadeghian F, Masood Kadir M, Warnakulasuriya SS, Matsudaira K, Nyantumbu B, Sim MR, Harcombe H, Cox K, Marziale MH, Sarquis LM, Harari F, Freire R, Harari N, Monroy MV, Quintana LA, Rojas M, Salazar Vega EJ, Harris EC, Vargas-Prada S, Martinez JM, Delclos G, Benavides FG, Carugno M, Ferrario MM, Pesatori AC, Chatzi L, Bitsios P, Kogevinas M, Oha K, Sirk T, Sadeghian A, Peiris-John RJ, Sathiakumar N, Wickremasinghe AR, Yoshimura N, Kelsall HL, Hoe VC, Urquhart DM, Derrett S, McBride D, Herbison P, Gray A. Disabling musculoskeletal pain in working populations: Is it the job, the person, or the culture? Pain. 2013;154(6):856-63. http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/23688828?dopt=Abstract

Grupos de trabajo eficaces: el papel de la diversidad y de la cultura
02 Jun

Grupos de trabajo eficaces: el papel de la diversidad y de la cultura

Resumen, por F. Rodrigo, del estudio de Lourenço et al., publicado en la revista Journal of Work and Organizational Psychology.

El objetivo de este estudio ha sido contribuir a aclarar las condiciones que hacen que los equipos sean eficaces.

A tal fin se analizaron los efectos interactivos directos e indirectos de la diversidad y de la orientación cultural del equipo sobre el desempeño del mismo (rendimiento, satisfacción de sus miembros). Se obtuvieron datos de una encuesta aplicada a 73 equipos de diferentes empresas industriales y de servicios que llevan a cabo tareas complejas y no rutinarias. Para la puesta a prueba de las hipótesis se llevó a cabo un análisis multinivel y regresión jerárquica.

Los resultados señalan un efecto significativo (aunque marginal) de la diversidad en la satisfacción de los miembros en el equipo. La orientación de este hacia el aprendizaje tenía efectos positivos tanto para el desempeño del equipo como para la satisfacción de los miembros con el equipo. No se observaron efectos interactivos.

A pesar de que ya se haya estudiado la repercusión positiva de una cultura de aprendizaje en la eficacia de la organización y que esté bien consolidada en las publicaciones, este estudio es uno de los primeros en aportar pruebas empíricas de las consecuencias de este tipo de cultura al nivel de equipo.

Al nivel de intervención, el estudio señala que puede aconsejarse a los directivos que deseen crear equipos eficaces que mejoren el nivel de orientación del equipo hacia el aprendizaje, sentando las condiciones en el equipo que favorezcan y respalden la adquisición de conocimientos.

Referencia: Lourenço, P. R., Dórdio Dimas, I., Rebelo, T..Effective workgroups: The role of diversity and culture. J Work Organiz Psychol, 2014, v. 30 n. 3, pp. 123-132. http://apps.elsevier.es/watermark/ctl_servlet?_f=10&pident_articulo=90367033&pident_usuario=0&pcontactid=&pident_revista=370&ty=31&accion=L&origen=jwop%2520&web=jwop.elsevier.es&lan=en&fichero=370v30n03a90367033pdf001.pdf. 

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